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【特别策划——中化跃迁】创新机器(下篇)

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2020-12-28

集中团队智慧的研讨学习,让中化人找到了未来的发展方向。每一次深入研讨后不久,宁高宁随即小结出下一阶段中化要做哪些改变。紧接着,一轮改革调整就开始了。中化未来的宏伟蓝图由大家共同谋划,也增强了大家主动作为、干事创业的积极性,改革的过程更加顺畅。

如果一个人要创新,但是市场部门不同意、财务部门不同意、销售部门觉得不好卖、公司又想马上赚到钱,那么他很可能做不出结果。中化创新与战略部副总监陈茜表示,创新在企业里是一个有机的整体,企业各个条线一块共同努力才能实现创新目标。

宁高宁认为,转型科技驱动,要将中化变成高通量创新机器(High-throughput Innovation Machine),有一套组织管理体系把科技创新在整体上从创新的偶然变为必然,让新技术和新产品的阐述成为创新管理过程必然的产出。

中化改变整个公司的进程就此开始。

改革的过程不一定具有逻辑性,但总是从中化经理人讨论的最迫切的问题入手。

小总部、大业务

自“九八之痛”以后,中化集团的管理日趋科学,但随着规模越来越大,业务领域越来越广,职能部门不断新设,总部控制力越来越强。中化的五大板块分布在不同行业,随着市场环境的变化,各自领域都需要更具适应性的管控方式,尤其对中化这样的有限多元化企业集团来说,分子公司对总部的差异化管理诉求越来越多。

宁高宁表示,总部因为没有特别明确的考核指标和竞争的标杆,很容易成为一个官僚式的、审批式的、通过给别人制造麻烦而指导工作的、与客户和市场脱节的机构。

2016年12月,中化本着“小总部、大业务”的原则,按照战略管控型总部定位,调整集团总部与事业部的权责关系:总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能,同时保留重要、特殊事项审批权,并自上而下实现监督检查全覆盖;充分赋予事业部自主经营权,事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限,最大程度发挥事业部作用。

在集团总部层面,采用“大部制”形式,设立9个一级部门、34个二级部门、4个共享中心。集团总部较改革之前,减少了11个一级部门、45个二级部门。同时,组建能源、化工、农业、地产、金融事业部,以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标,分阶段推动和强化事业部建设,激发和增强事业部经营活力,使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

中化创新与战略部副总监周民表示,在此次改革之前,中化是“20×20”的管控矩阵,总部设有20个职能部门,直接管理20个经营单位。当时虽然也划分了5个领域,但实际上是平行独立的20个单位。组建五大事业部以后,形成了一体化、专业化的业务板块,然后按照实体化、资本化的路径,推动重组整合、引战上市。

中化集团副总经理、中化能源总经理江正洪表示,组建五大事业部非常符合中化的发展需要。中化是一家一二三产业都有的企业,如果把这些互不关联的业务由一个集团来管理,很难管好。

在职能部门调整中,宁高宁坚持将传统的战略规划部重组成为创新与战略部,整合了科技创新、战略规划等职能。他认为,没有创新的战略是无源之水、无本之木。

新成立战略执行部,职能类似传统的考核评价部门,但要求更高,要对战略的推进、预算的执行,要有超过一般财务数据和一般信息的更强的把控。通过设置战略执行部,提高对大局的把握、对过程的把握、对行业的把握。

宁高宁认为,集团总部要变成一个改革体制、创造环境,提供战略方向,协同财务、融资等大环境的、框架性的、伞型的组织,让事业部的作用能够得到充分发挥,让业务能够更好发展,这是集团总部工作的基本原则。“职能部门调整能否达到目的,取决于是否能改变旧有的‘等着来管理’的职能部门,成为‘我来支持你,一起来想办法求发展’的职能部门。”在深化国有企业法人治理结构改革方面,近年来,中化紧密围绕“两个一以贯之”要求,以“治理规范、运行高效”为目标,逐步建立起较为完善的党组会、董事会、经办会“三会”运行机制,朝着建立中国特色现代国有企业制度的方向迈出了坚实步伐。

6S体系管理多元业务

为最大限度增强经营活力,中化启动了管理创新工程,集团总部一次性下放86项运营管理审批权限,管理制度从279个精简为99个,同时重构了党建体系、大监督体系、6S体系、OMI科技创新体系、运营体系、企业文化体系六大管理体系。

其中,6S管理体系是宁高宁在华润创造出的一套管理方法,适用于多元化企业的专业化管理,包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系6个子体系,子体系之间互相依存、相互作用,一体化运行。

中化在学习华润、中粮的基础上,承接原有的管控体系,形成了自己的6S管理体系,以适应集团总部从运营管控向战略管控转型的现实需要。

与此前中化形成的八大管控体系不同,原来总部承担的很多运营管控功能转移到了事业部。过去一个职能部门对应一个工作任务,现在是所有的职能部门围绕六大任务协同作战。

6S管理体系由战略执行部统筹管理,并负责其中三个S的运行。与传统的管生产经营不同,战略执行部除了关注重要经营指标,还用战略的眼光、中长期发展视角抓战略执行。中化的6S体系提出了“三期统一”,即战略规划期、战略评价期和经理人任期相统一,保证战略的一惯性和严肃性。

在业绩评价体系中,战略管控型的总部对事业部的考核发生了很大变化。原来对经营单位的考核面面俱到,涉及到运营环节的诸多指标目标,包括经营规模、盈利水平、资本回报、成本控制、现金流、周转率等,每年都要考核。改革之后,集团总部更加注重管战略,以“管战略、管资本”的视角看待业务发展。

“在财务指标上,原来每个单位大概每年要考核20个指标,现在简化为4个指标,其中EBITDA(税息折旧及摊销前利润)和ROIC(资本回报率)对接市场,净利润和EVA(经济增加值)对接国资委的考核。”战略执行部副总监孙岩峰举例说。

战略执行部往上衔接创新与战略部的规划,往下将考核结果主动输出给内部审计体系和经理人考核体系相关部门。

真正做好了衔接,才有可能保障战略目标的实现。在传统管理体制中,各个职能部门都会基于自身管理要求或是上级监管要求,提出让经营单位看起来互相矛盾的要求。归根结底,一个条线的职能部门无法全面理解业务,很难管到关键点上。

战略执行部副总监徐君表示,传统的条线管理缺乏有效衔接,6S体系把长期的事和当期的事结合在一起了,从战略管理体系开始,一直到经理人考核,围绕战略落地,形成了一个管理闭环。

6S体系是一个开放更新的系统。如今对标世界一流企业已经成为央企的日常工作。“无对标不上会,无对标不报告,无对标不投资,无对标不评价。”在中化,2019年开始,对标管理直接纳入了业绩评价体系,从而将市场机制引入到了企业内部。

中化的对标管理有什么特色?方法和方向依然来自于中化经理人的研讨,再由宁高宁提出集社会、客户、股东、员工于一体的“企业价值管理四要素”模型,从而搭建了对标管理的逻辑框架。

战略执行部牵头将模型细化分解至20个专业维度,并以指标为牵引,构建了涵盖“集团核心级-总部职能部门跟踪级-事业部关注级”的分层级、立体化的指标体系。

现在,中化对于事业部的考核,80%的分值通过行业对标方式完成。如果跑赢了对标企业的水平,即使没有完成年初制定的预算,集团也认为这是好的业绩。

在五大事业部中,农业事业部此前连续多年亏损,盈利贡献最小,按照原来的考核办法经常倒数第一,现在却是连续三年排第一。

孙岩峰解释,这其中一个主要原因是,现在的对标考核比的不是谁的个子高,比的是谁跑得快。

中化集团总经理杨华表示,通过与巴斯夫等世界一流化工企业深入对标,我们清醒地看到,当前公司的盈利水平、资产质量、产品结构、行业影响力、核心技术优势、科技创新能力、一体化水平等诸多方面还存在显著差距,实现高质量发展、创建世界一流仍任重道远。

宁高宁认为,国有企业特别适合标杆管理,否则大家会不服气,认为评价依据没有说服力。跟历史比、跟行业标杆比,应该成为评价的基本标准。

动态调整关键岗位

人不适应市场,企业就不能适应市场。人是战略和执行最大的连接点,也是最有张力的。6S体系的最后一个子体系是经理人考核体系。

随着企业规模快速扩张,层级式的管理方式已经逐渐僵化,难以适应竞争的需要。中化人力资源部总监程永举例说,并购或是新设的企业,它的层级取决于是谁投资,这就造成层级和贡献存在一定程度的倒挂。

在中化新的组织架构下,如何建立新的选人用人机制,实现能上能下?

2018年,中化启动并建立了“TOP经理人岗位识别模型”,识别对公司最具价值的关键岗位,实现资源有效倾斜。

中化把所属企业分为三种类型:一是贡献当期利润的经营型企业,二是支撑技术研发的科研型企业,三是拓展新业态的战略创新型企业。针对三类企业分别建立价值评估模型,形成各自领域的TOP企业名单。

其中,经营型企业主要选取企业规模、业绩贡献、战略和经营难度四个维度、八项指标建立评价赋分规则,按照各项指标重要程度赋以权重,通过加权总分形成企业综合排序,最终选取前50名形成经营型企业名单。科研型企业的价值识别,重点关注科研成果、行业知名度及科研成果转化情况,按照筛选规则形成科研型企业名单。战略创新型企业的价值识别,聚焦匹配公司战略和业务发展方向、具有产品技术创新或商业模式创新特点的战略孵化企业,重点关注其成长性及市场价值认可,符合条件者形成战略型企业名单。

确定TOP岗位后,根据党管干部原则,按照好干部和企业领导人员标准对岗位现职人员进行人岗适配性考察评估,满足岗位任职要求的即作为TOP经理人,进而建立TOP经理人名单。

程永表示,TOP经理人模型的最大特点是承认你的职级,但在职级之外更看重你的价值贡献。按照管理层级,即使你是四级、五级企业,经营难度和价值贡献大,企业的负责人也可以进入集团关键岗位。

中化集团为“TOP经理人岗位识别”建立了动态调整机制,明确“当年度达到TOP经理人岗位识别标准即可纳入关键岗位管理,连续两年未达到TOP经理人岗位识别标准即退出关键岗位管理”。

自2018年启动以来,近两年新增关键岗位中共有11人来自四级企业领导班子,占新增关键岗位总数的35.3%。

自2018年启动以来共新增31人为关键岗位人员,占关键岗位人员总数的10.8%,其中11人来自四级企业领导班子,占新增关键岗位总数的35.5%;12人调出关键岗位范围,占关键岗位人员总数的4.2%,给中化人造成了很大震撼。

“这样形成了良性互动,不管你是在总部还是几级企业,只有把公司价值做起来,很快就能够得到认可和提升。”程永说。

门径式管理创新

体制机制理顺以后,接下来关键的是管理好科技创新本身。

中国这些年的发展不缺创新。宁高宁认为,过去我们在金融和电子商务方面的创新很快,但在探索自然界、提升效率和能力、改善人类生活方面,创新是不够的,这些需要更长时间、耐心的投入。

中化提出“创新三角”,明确创新主体、责任和目标,加强创新方式、路径的管理,培育创新文化,激发创新主体活力,以此来提高企业的创新能力。

如今全球市值前十位的企业中有8家为平台型企业,其中7家为科技创新平台企业。

从创新主体来看,中化的转型方向是以“双层创新平台+独角兽”的组织架构进行科技创新。集团层面是科技创新体系的顶层设计者和创新文化的培育者,不直接执行运营业务。事业部和经营单位是科技创新的主体。

如果把科技创新、业务组合创新、商业模式创新、管理创新的重要性排个序,宁高宁认为技术和产品的创新应该是排到最前面的,要让技术团队有投入、有产出、有市场链接、有激励机制。

除了大量引入人才、加强各类激励、开放式合作等手段外,中化创新管理独到之处还体现在“门径式管理”。

真正的科技创新是一项风险很大的事业,研发投入高、成功率低。如何提高成功率,把创新的偶然转变为必然,是创新管理的最大难题。

中化由此开始推行门径式(Stage Gate)管理,完善项目研发的管道(Pipeline)布局。

长期从事科技管理的中化创新与战略部副总监姚立新介绍,“门径”管理实际上是把项目分成多个阶段,在早期自由度很高,有了好点子马上就去做,广开思路,“这花不了多少钱,实验室鼓捣鼓捣,验证一下,不用再走程序申报论证。” 到中后期,花钱越来越多,就要探讨相对靠谱的方案,小试、中试、然后再产业化,实施分段闸门管理,及时暂停或终止有问题的项目,把资源聚集到更有希望的项目。这就叫做研发项目的门径管理,宽进严出,通过扩大创意的数量,激发大家的创造力。只有当项目和课题数量达到一定规模时,才能确保经过层层淘汰后,仍有项目方案可以取得成功。这种把握研发管道中不同阶段项目合理布局,就是研发项目的管道(Pipeline)布局。

中化用门径式管理的方法,强化从实验室研发到产业化的全流程贯通。以此形成的效果是让研发不是巧合性的,是战略性的;是与运营系统有机结合的、整个管理过程的一部分;不是或有或无,而是高通量、在整体上讲是必然要发生的。

2018年,“门径”管理系统上线,提升了信息化水平。截止2020年6月底,中化集团纳入门径管理系统的在研科技项目234项,涉及集团五大事业部、23个细分领域。通过优化项目布局,中化初步形成了阶梯有序的管道研发布局,促进了可持续创新。以化工领域为例,2020年6月底时,项目处于小试、中试、工程放大或产业化阶段的项目依次分别占比62%、30%和8%。

化工事业部总裁、中化国际总经理刘红生介绍,这两年通过门径式管理以后,公司立项项目大幅度下降。原来多是科学家根据兴趣方向立项,现在多是由整个公司的委员会组织市场、研发、生产等来研究可行性。“打法完全跟以前不一样了。”

化工事业部现在的管道里有100多个项目。刘红生认为还是不够多。“我们希望管道里的东西更多,概率在提高,量在提高,成功机率就更大,我们产出的东西会更多。”

2017年,中化集团研发费用为9.6亿元,2019年达到15.6亿元,增长了62.5%。目前,中化一批科技成果在三年内完成了产业化,填补国内空白或居世界领先水平;一批科技成果完成中试和应用验证,正在建设产业化装置,将对我国化工新材料补短板和维护产业链安全作出贡献;一批科技成果已由研究进入开发阶段,有望在3-5年内实现产业化。

在宁高宁看来,真正的企业主要做两件事:一是创新创造,二是市场营销。其他的事情都不应是企业行为,因为其他组织都可以做。

江正洪也有着类似观点。他认为,石油石化等企业的管理体系是橄榄型的,中间大两头小。而中化所追求的精细化工是哑铃型的,研发和销售占比要大,生产可以代加工。

能源打基础

从总部到基层,深化改革、强化创新的浪潮在中化五大事业部轮番上演。

事业部是中化在行业领域的经营主体,未来的方向是无限接近市场化,最终成为独立法人、上市公司。

组建五大事业部以后,2017年,中化集团能源事业部将所管理的境内外主要业务及资产陆续重组至平台公司。2018年6月,能源事业部在资产重组的基础上,完成股份制改造,成立中化能源股份有限公司。

2019年6月,中化能源启动引入战略投资者工作,12月完成引战混改,成功引入5家战略投资者,总募资额115.55亿元。

引战成功后,中化能源遵循资本市场监管要求,设立了股东大会、董事会和监事会,规范股东大会、董事会、经理层和党委会的权责关系,规范132项管理权限,界定清晰各类高层决策会议的权责边界,明确重大事项决策程序和运行机制,形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。

位于海峡西岸经济区中心位置的泉州石化拥有得天独厚的地理区位条件和市场辐射优势,是中化能源最重要的战略发展支点。2020年9月20日,乙烯项目首批8套装置一次开车成功,生产出合格产品,中化能源顺利实现了由炼油到炼化一体化的转型,也标志着中化第一次有了真正的、自己建设的完整的石化产业链,将引领未来中化的发展。

江正洪认为,中化的能源板块是基础产业,这一产业的重头戏在生产环节,一定要平稳安全、降低成本、做大规模,才能提供企业发展需要的现金流和创新的资金。

化工求突破

中化科技创新的重点在化工事业部。2018年9月,化工事业部发布深改总纲领,提出全面转型为科技驱动的创新型精细化工公司的目标,在新能源、新材料、生物产业三大产业领域取得重大突破,到2025年形成一批具有高技术水平、强创新能力、可持续增长的若干个独角兽企业,实现100亿利润、1000亿市值的战略目标。同时提出了包含完善科技创新体系、加大创新激励、改革考核评价机制等九项改革举措。

2020年1月,中化国际推出限制性股票激励计划,向262名公司高管和核心骨干授予5916万股限制性股票,占公司股本总额的2.18%。这是中化国际在激励机制改革上的一项重要举措,也是公司上市20年来在股权激励上的首次突破。

2020年3月,化工事业部启动总部职能关键岗位竞聘,吹响选人用人机制改革的号角。

随着改革组合拳的推出,化工事业部业绩逆市上扬。2019年化工行业盈利能力萎缩了20%以上,对手的业绩大幅下降,但化工事业部保持了比较稳定的增长。

疫情过后,化工事业部业绩反弹较快的还是有技术含量、有科技创新的产品。刘红生表示,化工事业部目前只是在集团的战略指引下做了一些尝试和突破,要取得实质性的成功,至少还要五到十年的艰苦努力。

农业忙整合

新中国成立以来,我国农业农村现代化建设取得长足进步,但农业基础薄弱、农村发展滞后、城乡差距较大的局面未有根本改变。

随着人口总量和城市人口增加,农产品消费刚性需求仍在持续增长。特别是疫情以来,叠加自然灾害、国际政治等诸多复杂因素,粮食安全问题一次次挑动着国人的神经。

2016年中化集团深化改革以来,中化农业洞察新型农业经营主体兴起和市场消费升级两大趋势,于2017年初提出现代农业服务MAP模式,为农业种植全过程提供从土壤修护、选种、播种,用肥用药用水、收储销售、农产品品牌、金融服务等全面服务。

经过三年探索,MAP已在全国28个省区建设运营323个MAP技术服务中心和400多个MAP农场,服务1218万亩耕地,联农带农3万余户,平均助农增收超过15%。

未来五年,MAP将在全国运营1096座MAP中心,培养3500名农艺师,挂牌合作10000个MAP服务站,服务6060万亩耕地,联农带农超过50万户,农户种植成本降低20%,减少化肥施用15%,减少农药施用18%,品质农产品经营规模超过736万吨,实现粮食增产70亿斤,助农增收200亿元。

宁高宁认为,MAP战略既包含了科学技术的创新,也包含了商业模式的创新,契合了当前中国农村的现实。中国农村已迎来了大转型,这个大转型赋予了MAP很强的生命力。

2017年,中国化工巨资收购全球第一大农药、第三大种子公司先正达,是截至目前中国企业最大一笔海外并购交易。

2018年7月,宁高宁兼任中国化工集团董事长,开始思考两化农业板块整合。

2020年6月18日,由中化农业、先正达、安道麦等公司组建而成的先正达集团中国正式宣布成立。新成立的先正达集团中国包括植保、种子、作物营养和MAP及数字农业四大业务单元,是中国最大的农业投入品供应商以及领先的现代农业综合服务平台运营商,在中国拥有员工近14000名,2019年销售额达56亿美元。

先正达集团中国总裁覃衡德表示,新成立的公司将在对现有客户和合作伙伴提供的产品和服务基础上,通过不同业务单元之间的协同优势,为广大农户、客户以及食品价值链的合作伙伴提供更全面、更优质的产品和服务,并创造更大的价值。

宁高宁表示,事业部做好了,集团总部才能真正实现由管资产向管资本、管股权的过渡,才能真正地改制、放权,使事业部成为专业性公司。“那时候集团要有新的力量,还可以去开辟新的行业。”

“十四五”时期将是两化落实“科学至上”核心理念,实施科技创新驱动和产业转型升级,打造世界一流综合性化工企业最为关键的五年。除农业板块以外,“两化”将在多个领域探索业务协同,以创造更大的价值。

“创造一个世界伟大的化工企业,让我想起来就兴奋,我希望赶快发生、快点发生。”宁高宁说,有一天当我离开工作岗位以后,希望他们说当时这条路虽然很难,但是这条路今天看起来应该是走对了。

案例:9625创造史

宝卓是近年中化集团践行“科学至上”价值观,以创新思维实施研产销一体化项目制,并实现自主知识产权农药产品商业化成功的较佳实践。

宝卓的发现可谓“万里挑一”。

课题组从1987年开始进行新农药创制工作,至2007年为止,进行了50种结构类型、约1万个化合物的设计、合成及农药活性筛选。很不幸,没有发现有应用价值的化合物。

直到2008年年初,才发现了具有应用价值的双酰胺类化合物SYP-9080。经过后续的研究与开发,于2014年成功上市了对草地贪夜蛾有特效的杀虫剂--四氯虫酰胺。

好事成双,2008年年底,又发现了具有应用价值的丙烯腈类化合物SYP-9625。2009年起开展了大量室内/田间试验,验证9625生物活性,研究毒理学性质,启动9625制剂研究。2012年启动原药中试研究,开发9625生产工艺,明确产业化技术。2015年开展大规模田间试验,进行市场端应用技术研究。历时十年之久,通过化合物设计/筛选、工艺开发、制剂开发、应用技术研究等多学科配合,2017年成功研发新型杀螨剂乙唑螨腈(SYP-9625的中文通用名),并实现产业化,其30%水悬浮剂的商品名为“宝卓”。

从1987年到2017年的30年间,从2万个化合物筛选出2个商品化品种,可见宝卓是“万里挑一”。

对于一个有应用价值的化合物SYP-9625,如何最大程度地挖掘其市场价值,这比单纯的研究工作,更充满了不确定性。

通过实施9625“项目制”管理机制,中化建立了研发、生产、销售人员协作机制,发挥了市场对研发的导向作用,使合成、生测、分析测试、安评、环境生态、剂型、工艺开发、工程技术等配套专业配合更加协调,生产、市场反馈市场需求,协同产品登记、产品应用、售后服务。

宝卓项目共投资约8000万元,投资巨大,但回报率也高。从2017年上市,到2020年中,宝卓共销售约3000吨,毛利润约3亿元,多次获得中化集团奖励。

宝卓在2018年即成为我国杀螨剂的第一大品牌,2019年的市场占有率达到了13%,领先第二名10个百分点,获得了行业、社会的广泛赞誉。

宝卓项目共申请发明专利39件,其中34件已获专利授权,含乙唑螨腈的化合物核心专利同时获得了美国、日本、欧洲、巴西授权,是中国第一个、世界第二个丙烯腈结构类型的杀螨剂,填补了我国创制杀螨剂的空白。

事实上,宝卓的发明具有一定偶然性。因此,宁高宁希望通过对创新过程的管理,把中化集团变成一个可以高通量创新的机器,不断地有投入,不断有新的东西出来,雨后春笋,遍地开花,百花齐放。(《国资报告》记者 饶恒)

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